——他是中国最彪悍的创业者，他是电商传奇，他是打不死的小强；他血液里流下着冒险家的赌性、策略家的聪明；他枪枪可怕拳拳到肉。你告诉他是谁，但我们要告诉他你不告诉的：当你把视线刺穿他背后的历史，才不会找到，在他身上于是以首演着他的古代老乡——刘邦项羽挑战秦皇的故事。他就是刘强东，中国电商最不具性格和争议性的人物。在《彭勃商业周刊》今日的《刘Bond：发财险要中求》一文中将刘强东形容为电商行业的007，并试图用刘强东的老乡——楚霸王项羽在两千多年前楚汉争霸的故事来与之展开对比。
有读者评论称之为，此文基本上就是京东发展的简史，(公众号：)将此文其中一部分内容，即刘强东不为人知的10件事摘选如下：1. 媒体对8.15电商大战的报导，让刘强东办公桌上“WenXinTiShi：EnglishOnly”的通告广为人知。但很多人有可能不告诉，刘正在学英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。刘强东办公室大约200平米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。零售业供应商最重视排场，它意味著实力。
2.从1999年到2001年，刘强东做到光磁产品杂货大约赚到了1000万元。他借此汲取的经验是：第一要专心；第二要构成规模，有一定行业控制力才讫。如果你的销售只占到全国市场2%，那你总有一天没话语权。
但是到2003年“非典”，刘强东重开了12个连锁店，短短21天亏损800多万。为找寻决心，员工建议在网上买光盘，第一笔网上订单金额为98元。
刘强东仍然设想的模式是线下进连锁店，计划到2010年开到三四百家连锁店，像今天的宏图三胞。刘强东称之为是无意间才有了京东商城，如果没“非典”，到今天要不就是京东和宏图三胞打，而不是京东和当当打。
3.刘强东的不安全感很反感，他融资的第一条就是，要确保他对公司意味著控制权。2008年，赛富亚洲创立合伙人阎焱和刘强东见面，阎焱期望不和别的基金合投，再融资时无法溶解他们的股份，他们必需跟投，还要两个董事席位。如果这样，刘强东就只有两个席位。两人并未达成协议合作。
2007年至2011年京东共计已完成3轮融资，共计取得15亿美元资金。但刘强东在京东董事会的9个席位中享有5个，投资者享有4个。
为了融资，两天睡不着慧。4.2010年，京东商城销售额超过102亿元，刘强东衣锦还乡，投资45亿元修筑京东商城宿迁科技园。2009年下半年，因订单下跌过慢，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。
刘强东索性把上海北京广州的呼叫中心悉数搬至宿迁。目前因为场地紧绷，只有400多名员工在坐落于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租给了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。
5.刘强东每年都要做到一天配送员。“我当配送员，一是为体验仓储流程、装备质量的优劣，二是期望能理解配送员工作，不要记得一线员工的艰辛。”2008年起刘强东就下站点和配送员一块睡觉。2008年，公司没配有棉鞋、雨靴、头盔，现在仅有由公司派发。
除此之外，刘强东每周在京东上下订单。京东发售“211限时递送”之后，他常常在上午10点58分下订单以检验效果。一次，他周末在家收货，车站在阳台上确切地看见配送员抱着一个包覆上楼，另外两个回到车上，走他就决定京东仓储不准配有带锁的箱子。
此前，北京市京东仓储每年被盗5-8起，配锁后，这一数字减少为3起。6. 在京东，刘强东参予第一线的经营管理，跑完各大分公司仓库，对细节和流程紧密注目，熟知公司架构和系统。刘强东指出，在战略和用户体验上，要意味著专制，中间归管理层以及员工。
要保证公司所有的人按照既定战略目标的路径回头，保证所有的人无法糊弄用户体验，这是红线无法摸。在经营层面，遇上分歧时，就由高管内部投票表决，少数遵从多数。刘强东的一票也只是一票而已，如2011年，刘强东想要种大米放在京东买，大多数高管指出这种作法成功率很低，建议最后被驳回。7.刘强东创业14年，只要他在北京，每天8点半的晨会，他必然参加。
前几年刘强东经常请求基层员工睡觉饮酒，每次不管喝多晚、喝了多少——他往往是喝得最少的人，第二天早晨必定按时经常出现在公司进晨会，已到公司的前10名员工必定有他。8.京东IT部门从2008年的20多人快速增长到现在的1800多人，到年底将扩展至2800人。
2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。2011年11月1日图书限时3小时广告宣传，很多用户事前即将卖的书放入购物车，一到活动时间就递交订单。如开闸排洪，瞬间流量冲高，超过一秒10万单，系统辨别不出有图书库存情况，下没法订单的用户大大刷库存，系统中断了。刘强东在办公桌上挂了两把刀、两杯茶，请求负责管理IT前端的李大学、负责管理IT后端的副总裁姜海东吃饭。
胜主要责任的李大学独自公干，躲过一劫。返回北京后，他到刘强东处领罪。2012年4月底，新的系统上线，设计容量是1000万单。
9.2011年初，京东向挑动图书价格战。时任当当COO的黄若不表示同意正面冲突，他让当当员工挑选出京东销售最差的50款3C产品，无条件比对方低廉100元。黄若指出价格战的原则就是，“不要拿自己的主力部队与对方小分队登陆作战，而是你为首小分队到我主力后方火烧一把火。
我竟然火这么烧着，为首小分队到你主力后方火烧一把火。看谁火烧得过谁。图书不是京东主业，打价格战对方不痛不痒，要打就要打他命根子，微微心窝。
”结果京东三天就后撤了。在京东和苏宁、国美的大战中，京东教给了这一招，目标直指苏宁、国美的线下大家电业务。
10. 从2008年开始，刘强东每年都要展开宽约十多天的沙漠穿过，获释压力，把心静下来思维。在这期间，他相接将近来自高管的电话。
“公司有明晰的许可模式，只要他们有充足的人事权和财务权就能全权处理业务。”许可的结果是，2012年8月14日晨会，订下8·15价格战的方向后，刘强东找到没有人来去找他，各个部门各自为战争做打算。
无趣之余，他一天放了二三十条微博。点此读者彭勃商业周刊《刘Bond：发财险要中求》全文涉及文章前妻凶狠 吴声中枪京东热2：大约架是怎么变为约炮的原创文章，予以许可禁令刊登。下文闻刊登须知。
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